Duurzaam veranderen begint met een duidelijk einde

Volgens Wiliam Bridges zijn het niet de veranderingen die het ons moeilijk maken, maar de transities. Bridges stelt dat dit twee verschillende dingen zijn.

Verandering is situationeel: de verhuizing naar een nieuwe locatie, de oprichter die met pensioen gaat, de reorganisatie van de rollen binnen een team, de herziening van een pensioenplan. Transitie is psychisch: het is een proces in drie fasen dat mensen doormaken als ze de details van de nieuwe situatie internaliseren en accepteren. (...) De verandering verloopt alleen volgens plan als u mensen ook door de transitie loodst. Een verandering die plaatsvindt zonder dat mensen een transitie doormaken, is niet meer dan een herschikking van de stoelen.

Bij het managen van transities gaat het - aldus Bridges - erom mensen door drie fasen heen te helpen:

1. Afsluiten, verliezen, loslaten: afscheid nemen van je oude werkwijzen en je oude identiteit. Er wordt iets afgesloten, waarbij je mensen moet helpen hun verlies te verwerken.
   
2. De neutrale zone: periode waarin het oude weg is maar het nieuwe nog niet volledig operationeel is. Dit is hét moment waarop cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen (moeten) plaatsvinden.
   
3. Het nieuwe begin: afsluiten van de transitieperiode en een nieuw begin maken. In deze periode ontwikkelen mensen de nieuwe identiteit, voelen ze de nieuwe energie en ontdekken ze de nieuwe zingeving die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken.

"Transitie is een proces waarbij mensen de banden verbreken met hun oude wereld en andere banden aangaan met een nieuwe wereld. In feite begint elke transitie met een einde en eindigt zij met een begin."

Hoogleraar Mirko Noordegraaf over de kracht van het Midden

De manager in het onderwijs is een boeman geworden. En dat is niet terecht, zegt de hoogleraar publiek management Mirko Noordegraaf van de Universiteit Utrecht. Al zouden managers wel wat meer mogen opkomen voor hun docenten. “Als managers hun rug rechter hadden gehouden, waren er een stuk minder vernieuwingen over het onderwijs uitgestort.”

Is de manager een boeman geworden?

Er is ook veel veranderd in de wereld, en veel mensen zien dat als een achteruitgang. En natuurlijk doen managers soms ook gekke dingen. Ik zeg niet dat ze hun positie misbruiken, maar ze gaan er soms wel slecht mee om. Als je allerlei instrumenten die voor het bedrijfsleven zijn ontwikkeld gaat gebruiken in het onderwijs, als je de leraar een ‘facilitator’ of ‘productiefactor’ gaat noemen... Ja, dan gaat het mis.”

Maar hebben managers de problemen in het onderwijs ook veroorzaakt?

“Nee, al zijn de echte oorzaken moeilijk vast te stellen. Stel dat de kinderen slechter zijn gaan schrijven, dat ze meer fouten maken met ‘d’, ‘t’ en ‘dt’. Komt dat door de managers, of is er meer aan de hand? Is er misschien een nieuwe generatie kinderen opgekomen die de taal anders gebruikt, met al dat sms’en? Ik denk het laatste.”

En de rol van de politiek?

De politiek zou terug moeten in haar hok en zou de scholen en de leraren meer hun gang moeten laten gaan. Dat is een mooi idee, maar het slaat nergens op. Want politiek laat zich niet intomen. Politici worden gedreven door idealen en emoties, en gaan per definitie hun eigen gang. Als je leraren meer autonomie wilt geven moet er juist een tussenlaag zijn die hen beschermt tegen de grillen van de politiek. Dat zouden de managers kunnen doen. Als het onderwijs de afgelopen decennia wat krachtiger managers had gehad, waren er vanuit de politiek een stuk minder vernieuwingen doorgedrukt.”

Moeten managers dienend zijn?

“Ja, maar aan wie? In de eerste plaats aan de docenten. Een manager kan als hitteschild dienen en zorgen dat de leraar – als professional - niet teveel wordt lastiggevallen met zaken van buitenaf. Maar een manager is ook dienend aan de leerling, en aan het algemeen belang. Stel dat er bijvoorbeeld een hele goede nieuwe ontwikkeling zijn intrede doet in het onderwijs. De leerling weet het niet, de docent wel, maar die ziet die ontwikkeling misschien niet zitten. Dan kan een manager toch proberen die ontwikkeling in zijn school van de grond te krijgen. Dat is precair, maar een goede manager kan met die verschillende belangen omgaan.”
Daar is veel tact voor nodig.
‘Als een manager binnenkomt, moet hij interesse en betrokkenheid voor de organisatie tonen, met subtiele interventies kan hij laten zien dat het menens is Vergelijk het bijvoorbeeld met de komst van een nieuwe minister op een ministerie. Als die binnenkomt en eigenwijs dingen anders doet, dan heeft dat een negatief effect in de hele organisatie. Dat kan in het kleine zitten, in een verkeerde toon. Het is vaak heel subtiel en gaat als een rimpeling door de organisatie.’

En een slechte manager?

“Een slechte manager probeert ontwikkelingen uit het bedrijfsleven zomaar door te voeren in het onderwijs. Die heeft op zijn MBA-studie geleerd over het INK- kwaliteitsmodel. En die zegt tegen zijn docenten dat ze een aantal zaken anders moeten aanpakken, zodat de school hoger scoort in dat model. Dan heb je dus een probleem. Want een leraar kan niets met zo’n steriel model, die staat elke dag gewoon voor de vraag hoe hij kwaliteit levert in zijn eigen klas. Als je dat als manager niet snapt, wordt het moeilijk.”

En goede managers leveren weerwoord aan de politiek?

“Goede managers gaan de barricaden op, en zeggen zo nodig tegen de politiek dat iets gewoon niet kan. Dat is buitengewoon lastig, want dat wordt je door de politiek niet in dank afgenomen. Een mooi voorbeeld is de directeur van een Riagg die de nieuwe elektronische kinddossiers ‘Stalinistisch’ noemde. Die directeur kreeg grof politiek geweld over zich heen, van de wethouder tot de minister. Maar je moet als manager toch opkomen voor professionals, al dan niet via je brancheorganisatie.”

Dat laatste gebeurt nog te weinig?

“Managers, bestuurders en hun organisaties zijn nog te vaak volstrekt afwezig in het debat over onderwijsvernieuwingen. Terwijl de manager heel veel kan betekenen voor de docent. Managers en leraren zouden een pact moeten sluiten. Hun onderlinge strijd moet maar eens afgelopen zijn: managers en leraren hebben elkaar nodig om te voorkomen dat de politiek een te sterke greep houdt op het onderwijs.”

(bron: het onderwijsblad)

Hoe krijg je als middenmanager een lastige probleem op tafel bij een topmanager?

Wat wil een topmanager? Vooral geen gedoe, of in ieder geval niet meer gedoe dan er al is. Dus als een middenmanager met een probleem komt is de eerste neiging om het probleem zo snel mogelijk van tafel te krijgen. Dit is een bijna onbewuste reactie, die vrijwel nooit gericht is tegen de middenmanager persoonlijk, maar voor de middenmanager vaak wel zo overkomt. Dit maakt het een lastige situatie die vaak tot een ‘self fulfilling prophecy’ leidt. “Zie je wel dat hij geen tijd voor me heeft, geen keuzes maakt, geen prioriteiten stelt”, etc.

In mijn ervaring heeft de middenmanager een aantal risicovolle strategieën waarmee hij probeert om zijn probleem op tafel te krijgen:

1.     Ja, maar … De middenmanager ‘hoort’ de argumenten van de top en hoort door de regels heen dat zijn probleem niet erkend wordt. De argumenten van de top doen in zijn ogen net niet ter zake, er is meer over te zeggen, dus reageert hij met Ja, dat is zo, maar … Het probleem hiermee is dat dit, afhankelijk van de toon, door de topmanager als eigenwijs, zeuren of als strijd (wie heeft er gelijk) ervaren wordt. Dit kost je als middenmanager punten en je gaat het zeker niet winnen.

2.     Help me….. Een manier om toch de aandacht te krijgen is hulp vragen. Dit kan soms werken, bijvoorbeeld als jij als middenmanager nog in een leerfase zit, omdat je net deze functie bekleedt. Of als de top zich realiseert dat het probleem hem ook raakt en jij een terecht beroep op hem doet om op zijn niveau een bijdrage aan het oplossen van het probleem te leveren. Bijvoorbeeld: Jij hebt de opdracht om om een organisatiebrede aanpak te implementeren en een collega uit andere Business Unit levert zijn bijdrage niet.  Hij gebruikt als argument dat zijn baas (collega van topmanager) hem andere prioriteiten stelt. Daardoor komt jouw deadline in gevaar.
In andere gevallen loop jij het risico dat de topmanager jouw kwaliteiten in twijfel gaat trekken, of jou gaat helpen op een manier die jij helemaal niet wilt. “Oh, dat moet je gewoon zo en zo doen… “. Realiseer je dat een topmanager je altijd ook beoordeelt op wat je vertelt over je aanpak en twijfels, al gebeurt dit op een bijna onbewust niveau.

1.     Klagen…. Als middenmanager zit in een lastige positie. Je zit er letterlijk tussen, ook tussen de (machts)spelletjes die gespeeld worden en de verschillende belangen die ieder heeft. Als je hierover gaat klagen bij jouw top, ook al zijn je argumenten wellicht terecht, wordt dat door de topmanager vaak ervaren als verschuilen achter de ander en als ‘slap’ optreden. Dit verslechtert jouw positie in de ogen van de topmanager.

Wat kun je wel doen om met een probleem bij de top op de agenda te komen:

1.     Zorg dat je overzicht hebt over het probleem en de consequenties. Wie zijn de belangrijke spelers en wat zijn hun belangen. Het helpt als je zoveel mogelijk de belangen van de top zelf voor ogen hebt. Dit maakt dat je als partner met de topmanager mee kan denken over het probleem.

2.     Zorg dat de topmanager het probleem ook als zijn probleem ervaart. De top heeft eigenlijk altijd te veel problemen. Je moet dus zorgen dat jouw probleem boven in dit lijstje komt, anders krijgt het onvoldoende aandacht. Dit betekent dat je vrij stevig moet duidelijk maken dat niet allen jij, maar ook de top een probleem heeft. Met name bij erg taakgerichte topmanagers vinden veel middenmanagers dit een lastige opgave.

3.     Als het mogelijk is, zorg dat je een of meerdere oplossing(en) hebt. Als deze oplossing de top geen andere problemen oplevert krijg je er waarschijnlijk snel de handen voor op elkaar. Benut dit moment om de top ook te vragen hun bijdrage te leveren aan deze oplossing. Vaak zijn ze zeker bereid daartoe. Je hebt ze tenslotte net weer verlost van een probleem!

4.     Als er niet direct een oplossing voor handen is, zorg dan dat je samen met je topmanager naar het probleem kan kijken als twee belanghebbenden.
“Hoe kunnen wij dit vraagstuk oplossen en wat zijn de consequenties van mogelijke oplossingen”. Het helpt als het probleem niet tussen jullie in ligt, want dan gaat het snel weer over op wiens bordje het probleem ligt. Beter is om, bij wijze van spreken, naast elkaar te zitten en samen naar het probleem te kijken dat daar op tafel ligt.

Het grote verschil in de aanpakken die niet werken en de aanpak die beter werkt is de positie die jij inneemt als middenmanager. Vanuit de Transactionele Analyse kun je de niet werkende aanpakken bestempelen als een Ouder (strijd) of Kind (slachtoffer of eigenwijs) positie en vanuit Leary als te veel Boven of Onder gedrag. Consequent Volwassenpositie uit de TA innemen maakt dat je de kans op een ‘strijd’ of ‘hulp’-reactie van de top beperkt. Vanuit het perspectief van Leary zie je meer dynamiek, want het op de agenda krijgen van het probleem vraagt een stevige Boven stijl. Zodra de top het probleem erkent moet je verschuiven naar een meer Onder Samen positie om de top uit te nodigen tot het pakken van zijn verantwoordelijkheid rond het probleem en samen over de belangen en mogelijke problemen te spreken. 

Vanuit een meer systemisch perspectief is van groot belang dat de top een actieve en steunende houding van midden ervaart. Dit doet midden door duidelijk zijn rol te pakken en vanuit een organisatiebreed perspectief de problemen op te pakken.

Het moet duidelijk zijn dat de middenmanager zijn eigen mogelijkheden in zet (wat heb je zelf al gedaan om het probleem op te lossen?) en de top in positie houdt (Ik kan dit probleem vanuit mijn positie niet oplossen, ik vraag jou om vanuit jouw positie je invloed uit te oefenen om dit probleem op te lossen).

Leren van dirigenten

Wat kunnen we als leiders leren van de grote dirigenten van de wereld?

In deze Ted.com presentatie vertelt Itay Talgam over hoe een aantal grote dirigenten hun orkest 'leiden' naar grote prestaties. De thema's die hij tegenkomt zijn:
    1.    Controle versus autonomie
    2.    Een gezamenlijk verhaal creëren
    3.    Enthousiasme en waardering
    4.    Charismatisch leiderschap

Voor mij tekenend hoe ieder vanuit zijn eigen stijl en misschien wel geloof op een inspirerende manier een team kan leiden.

Het lef om een eerste stap te zetten

Dit is het eerste bericht op deze nieuwe Blog. Hier verschijnen regelmatig inspirerende berichten, nieuwtjes, filmpjes en links naar andere inspirerende sites, allen gericht op het ont-wikkelen van mensen en organisaties.

In het kader van mijn eigen ontwikkeling ben ik net gestart met mijn eigen bedrijf,
Druide leren. Natuurlijk een spannende stap in deze tijd.
Maar het is wel een stap... en dat vraagt lef.

Soms voelt het  alsof ik weer terug in mijn schulp wil kruipen, maar als ik eenmaal loop,
dan is het gaaf en moet ik lachen man!