woensdag 23 februari 2011

Hoe krijg je als middenmanager een lastige probleem op tafel bij een topmanager?


Wat wil een topmanager? Vooral geen gedoe, of in ieder geval niet meer gedoe dan er al is. Dus als een middenmanager met een probleem komt is de eerste neiging om het probleem zo snel mogelijk van tafel te krijgen. Dit is een bijna onbewuste reactie, die vrijwel nooit gericht is tegen de middenmanager persoonlijk, maar voor de middenmanager vaak wel zo overkomt. Dit maakt het een lastige situatie die vaak tot een ‘self fulfilling prophecy’ leidt. “Zie je wel dat hij geen tijd voor me heeft, geen keuzes maakt, geen prioriteiten stelt”, etc.

In mijn ervaring heeft de middenmanager een aantal risicovolle strategieƫn waarmee hij probeert om zijn probleem op tafel te krijgen:
1.     Ja, maar … De middenmanager ‘hoort’ de argumenten van de top en hoort door de regels heen dat zijn probleem niet erkend wordt. De argumenten van de top doen in zijn ogen net niet ter zake, er is meer over te zeggen, dus reageert hij met Ja, dat is zo, maar … Het probleem hiermee is dat dit, afhankelijk van de toon, door de topmanager als eigenwijs, zeuren of als strijd (wie heeft er gelijk) ervaren wordt. Dit kost je als middenmanager punten en je gaat het zeker niet winnen.
2.     Help me….. Een manier om toch de aandacht te krijgen is hulp vragen. Dit kan soms werken, bijvoorbeeld als jij als middenmanager nog in een leerfase zit, omdat je net deze functie bekleedt. Of als de top zich realiseert dat het probleem hem ook raakt en jij een terecht beroep op hem doet om op zijn niveau een bijdrage aan het oplossen van het probleem te leveren. Bijvoorbeeld: Jij hebt de opdracht om om een organisatiebrede aanpak te implementeren en een collega uit andere Business Unit levert zijn bijdrage niet.  Hij gebruikt als argument dat zijn baas (collega van topmanager) hem andere prioriteiten stelt. Daardoor komt jouw deadline in gevaar.
In andere gevallen loop jij het risico dat de topmanager jouw kwaliteiten in twijfel gaat trekken, of jou gaat helpen op een manier die jij helemaal niet wilt. “Oh, dat moet je gewoon zo en zo doen… “. Realiseer je dat een topmanager je altijd ook beoordeelt op wat je vertelt over je aanpak en twijfels, al gebeurt dit op een bijna onbewust niveau.
1.     Klagen…. Als middenmanager zit in een lastige positie. Je zit er letterlijk tussen, ook tussen de (machts)spelletjes die gespeeld worden en de verschillende belangen die ieder heeft. Als je hierover gaat klagen bij jouw top, ook al zijn je argumenten wellicht terecht, wordt dat door de topmanager vaak ervaren als verschuilen achter de ander en als ‘slap’ optreden. Dit verslechtert jouw positie in de ogen van de topmanager.

Wat kun je wel doen om met een probleem bij de top op de agenda te komen:
1.     Zorg dat je overzicht hebt over het probleem en de consequenties. Wie zijn de belangrijke spelers en wat zijn hun belangen. Het helpt als je zoveel mogelijk de belangen van de top zelf voor ogen hebt. Dit maakt dat je als partner met de topmanager mee kan denken over het probleem.
2.     Zorg dat de topmanager het probleem ook als zijn probleem ervaart. De top heeft eigenlijk altijd te veel problemen. Je moet dus zorgen dat jouw probleem boven in dit lijstje komt, anders krijgt het onvoldoende aandacht. Dit betekent dat je vrij stevig moet duidelijk maken dat niet allen jij, maar ook de top een probleem heeft. Met name bij erg taakgerichte topmanagers vinden veel middenmanagers dit een lastige opgave.
3.     Als het mogelijk is, zorg dat je een of meerdere oplossing(en) hebt. Als deze oplossing de top geen andere problemen oplevert krijg je er waarschijnlijk snel de handen voor op elkaar. Benut dit moment om de top ook te vragen hun bijdrage te leveren aan deze oplossing. Vaak zijn ze zeker bereid daartoe. Je hebt ze tenslotte net weer verlost van een probleem!
4.     Als er niet direct een oplossing voor handen is, zorg dan dat je samen met je topmanager naar het probleem kan kijken als twee belanghebbenden.
“Hoe kunnen wij dit vraagstuk oplossen en wat zijn de consequenties van mogelijke oplossingen”. Het helpt als het probleem niet tussen jullie in ligt, want dan gaat het snel weer over op wiens bordje het probleem ligt. Beter is om, bij wijze van spreken, naast elkaar te zitten en samen naar het probleem te kijken dat daar op tafel ligt.

Het grote verschil in de aanpakken die niet werken en de aanpak die beter werkt is de positie die jij inneemt als middenmanager. Vanuit de Transactionele Analyse kun je de niet werkende aanpakken bestempelen als een Ouder (strijd) of Kind (slachtoffer of eigenwijs) positie en vanuit Leary als te veel Boven of Onder gedrag. Consequent Volwassenpositie uit de TA innemen maakt dat je de kans op een ‘strijd’ of ‘hulp’-reactie van de top beperkt. Vanuit het perspectief van Leary zie je meer dynamiek, want het op de agenda krijgen van het probleem vraagt een stevige Boven stijl. Zodra de top het probleem erkent moet je verschuiven naar een meer Onder Samen positie om de top uit te nodigen tot het pakken van zijn verantwoordelijkheid rond het probleem en samen over de belangen en mogelijke problemen te spreken. 

Vanuit een meer systemisch perspectief is van groot belang dat de top een actieve en steunende houding van midden ervaart. Dit doet midden door duidelijk zijn rol te pakken en vanuit een organisatiebreed perspectief de problemen op te pakken.
Het moet duidelijk zijn dat de middenmanager zijn eigen mogelijkheden in zet (wat heb je zelf al gedaan om het probleem op te lossen?) en de top in positie houdt (Ik kan dit probleem vanuit mijn positie niet oplossen, ik vraag jou om vanuit jouw positie je invloed uit te oefenen om dit probleem op te lossen).



Geen opmerkingen:

Een reactie posten